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南车的“加减法”让企业成功转型
在世博园区中国铁道馆,众多游客都在体验时速
赵小刚:我们每年对新产品的开发投入资金按销售收入在5%左右,这个数字对国企来说是不小的。
2000年,中国南车组建为集团公司之初,赵小刚面对的企业状况并不乐观:销售收入101亿元、职工12万之多,净利润却是负的7800万。许多老企业能耗高、设备陈旧,引进的先进技术都找不到相匹配的设计生产线。
赵小刚:如果要把这些老产品、老工艺、老设备迅速淘汰,面临一系列问题,资金从哪里来、技术从哪里来。2004年做了很多结构调整的工作,如果没有壮士断腕这样的决心是很难走下去的。
青岛四方是南车的功勋子公司,国内第一台蒸汽机、第一台内燃机都出自四方,但进入新世纪后同样面临着产能过剩、产品落后问题。南车集团的战略构想是淘汰内燃机车,转而重点主攻高铁和城轨列车。倾注了一辈子心血研究内燃机车的职工们想不通,但赵小刚深知,对于当时“主业不大,辅业不强,重复布局,资源分散”的南车来说,不改没有出路。
赵小刚:我们不是计划经济,市场对这种车型没有需求了,必须走这样一条(调结构)的路。当我们走这条路时,企业是很痛苦的。我们在北京经常收到各种老科技工作者、离退休人员发来的信件,大家想不通。但我们还是这么做了,现在看来走这一步,还是走对了。
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